YKK拉链下载_Word模板_6 - 爱问文库

  YKK拉链YKK拉链 一条小小的拉链，很不起眼。但当它与一连串惊人的数字连结在一起时，就令你不得不刮目相看了。日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司。它每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度相当于190万公里，足够绕地球47圈或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％。而从一条拉链中拉出这么多天文数字的，正是吉田公司的创办人吉田忠雄。他以100美元起家，几经周折，顽强进取，终于成了名闻遐迩的“世界拉链大王”。 接下来，让我们一起阅读YKK拉链的传奇...

  YKK拉链 一条小小的拉链，很不起眼。但当它与一连串惊人的数字连结在一起时，就令你不得不刮目相看了。日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司。它每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度相当于190万公里，足够绕地球47圈或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％。而从一条拉链中拉出这么多天文数字的，正是吉田公司的创办人吉田忠雄。他以100美元起家，几经周折，顽强进取，终于成了名闻遐迩的“世界拉链大王”。 接下来，让我们一起阅读YKK拉链的传奇故事。 1934年1月，吉田创办了专门生产销售拉链的三S公司，员工只有2人。第一次世界大战后，拉链才流传到日本，日本人称它为有带子的钮扣。善于模仿的日本厂商也就开始研制生产，但由于日本基础产业较落后，生产方式十分原始，完全靠人工装配，一齿一齿地切合，拉柄、布带更是粗糙得很不经用，动不动就出故障。顾客退货、商店存货堆积如山是常有的事。 为了找出日本拉链的缺点，吉田利用到大阪拉链厂订货的机会，去工厂了解拉链的制作的完整过程。回来后，就潜心研究怎么样改进。他研制了一些修理小工具，将退货的拉链一条条拿来修理，记下心得，并用图表说明。员工们都称他为“拉链医生”，因为经他修理而又卖出的拉链，基本上没有人再退回来。三S公司的三楼成了吉田的拉链加工厂。那批堆积如山的退货拉链，经过吉田和他的两个员工修理，全都作为三S牌拉链出售了。由于三S牌拉链坚固耐用，甚至经得起铁锤的打击，加上滑润易拉，就像顺布纹撕布一样发出清脆而轻柔的声响，它的销路越来越畅。东京许多经销商都主要进三S的货，并冠以“金锤拉链”的美称。 1938年，三S公司几经扩展，人员已增加到100多人，三S公司也改名为吉田工业公司。当年日本实施战时经济体制，铜成了战时管制品，以铜为主要的组成原材料的拉链工业受到极大冲击，面临停业和改行。吉田经反复研究试验，终于试制成功一种硬度强而又轻的铝合金拉链，成功替代了铜原料。 1947年的一天，美国拉链进口商到鱼津厂参观。美商拿起一条拉链，问：“这种拉链多少钱一条？”“90美分。”吉田试探着报了个价。“哈哈……”美商突然大笑起来，“线美分太高了，就是再便宜些，在美国也没有人要。”说着，他从皮包里拿出一把拉链给吉田忠雄看。吉田忠雄仔细端详一下，不禁大吃一惊。这些美国拉链品质优良，自己的产品真是相形见绌。那美商笑了笑，指着紧握在忠雄手中的美国拉链说：“这些我70美分就可以卖给你，而且我还能挣钱。” 吉田从中看出了事业的转机。美国拉链物美价廉，是因为美国已拥有许多优良的拉链制造机器。反观日本，还停留在手工作坊阶段，当然只会是质劣价高。于是，他成立了吉田贸易公司，为引进美国机器作准备。1948年，吉田从美国购回4台制造拉链的旧机器。果然是很精妙的机械设备，高速运转，性能精良，全厂员工都为之倾倒，惊叹声盖过了机器运转声。 吉田当场作出进一步的决定，“我要请日本第一流的日立精密机械厂，根据我的改良图纸，制造出100台更好的机器。”与此同时，吉田又添置平面研磨机、链条机等设备，并开始出国考察。他在美国观看了福特汽车厂6秒钟一辆汽车的流水线，在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。他把每天的考察心得，记在小本子上、或用照相机拍下来，当晚无论多累，也要写成文章寄回日本。并且孜孜不倦地学习有关铝合金、自动化生产线、精密机具与国际贸易的专业相关知识。 回国之后，吉田将有关铝合金的考察结果、个人的建议，悉数交给合作融洽的日立制作所。100台新型高速链条机，以及许多锐意改进的新机种，在黑部新工厂运转起来了。其中三三型拉链机，每分钟4000转，12分钟的生产量相当于旧机种一天8小时的工作量。新工厂的厂内温度、清洁程度以及员工的福利都十分好，但凡吉田在欧美考察学到的先进经验，都在这里试行。在良好的工作环境中，员工的积极性大为高涨，产量也随之猛增。 吉田成功后，人们追问他成功的秘诀是什么，他总是笑着说：“我不过是爱护人与钱而已。人人为我，我为人人。不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。对赚来的钱，我也不全部花完，而是再投资于机器设备上。一句话，就是善的循环。” YKK公司的红利，他本人只占16％，他的家族占24％，其余都由公司职员分享；他要求公司职员把工资及津贴的10％存放在公司里，用来改善设备，提高利润；而员工每年可分到8个月以上的奖金，但他要求员工奖金的2/3购买公司股票，公司由此增资，员工薪水与奖金更加提高。 从60年代起，吉田把拉链业拓展到世界各地，短短22年间，他就在39个国家和地区设立了42家工厂和137个销售点。1983年，他又在意大利拥有了3家分公司。目前，吉田在海外的雇员达1万多人，销售范围广达125个国家和地区。 YKK公司那么多工厂，特别难看到一部使用年数的限制超过3年的机器，因为公司每年都生产上万台机器供给下属工厂更换使用。吉田认为，虽然生产拉链的机器常规使用的寿命很长，但只有前几年才能发挥它的最佳功效，随着使用年数的限制的增加，其生产的效果必然不如新机器，势必会影响产品的质量，为了质量节省成本是最不智的行为，因此要一直更新。 与此同时，吉田还注重广告宣传，他的宣传是别具一格的。设在日本海滨城市黑部市的吉田公司展览馆就是最好的宣传，那些五颜六色的拉链吸引着无数的参观者。女装上的拉链，除了起钮扣作用外，靠着和服装协调的颜色和式样别致的拉柄，大大地增装的美观程度。男装上的拉链，则添加了威武的劲头。至于妇女化妆品盒，手提包上用的拉链，就更是精致漂亮。需要什么样的拉链，在这里都能够找到。展览馆每年都招待1000名顾客来参观，临别时，向每人赠送一件配有本公司拉链的纪念品。小小的拉链也成为了一种文化。 迄今为止，吉田因创新与改进而获得的拉链专利权，在日本国内有1500项，在国外也有14项左右。此外，吉田公司的产品也由最初的拉链，发展到今日除拉链外，还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维等，以及拉链机等各种机械。在南美洲还有自己的铜、铝矿山，俨然成了从原料到产品营销售卖一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”。 ******************************************** 垂直整合，高度垄断 YKK对自己的产业链进行了垂直整合，将生产加工设施、模具、原料都纳入了自己的生产系统。集团内部的工机事业部是专业进行生产设备(包括加工机械、模具等装备)的设计、研发与生产加工的部门。所生产的这些机械设备除了一部分销售给集团内部的YKK工厂以外，其他的还对外销售，而且很多都是销售给YKK的竞争对手的。YKK集团内部的研究开发部则是专业进行应用材料的研究与开发，研究开发出的很多材料都是YKK的专有材料。研究开发部生产出的原料除了满足自己内部的需求之外，也对外销售。 YKK集团与其竞争对手相比，要多出很多业务： 组织能力 + 技术整合 = 难以模仿 YKK通过垂直整合建立了一个生产体系的系统工程 YKK通过对产业链的垂直整合，建立了一个系统工程，而这个系统工程是其他竞争对手所不具备的，所形成的竞争力是YKK垂直整合建立的系统工程产生的竞争力。YKK不光是通过销售拉链产品来赚钱，而是通过拉链产品所形成的这一个产业链进行价值创造。 良性循环 YKK的主要竞争对手YBS、SBS和三力自己不存在生产设备、模具和材料，它们要向别人购买，所以它们的拉链产品不仅生产所带来的成本高，而且没有YKK品牌市场影响力大，销售价格买比YKK低。所以，他们的利润率也比YKK要低很多。由于这些生产用的资料都是从别的供应商处买来的，因而存在着一定的供货不稳定风险； YKK的生产设备等产品，一半是卖给自己，一半是卖给外部市场，这就使得YKK的整体市场规模特别大，市场规模特别大当然应该采用大规模生产，而大规模生产就可以使YKK比任何一个竞争对手都更快地获得规模经济，从而使生产所带来的成本相对地保持在一个非常低的水平上。 YKK拉链通过对产业链的垂直整合，增加了企业创造价值的能力，使自身的成本远低于竞争对手，并通过向竞争对手销售生产资料，提高了自己行业内的领导能力。虽然现在很多企业都在进行业务剥离，尽量做到专业化生产，但是，根据行业整体的特点，适当进行产业整合，就像YKK拉链那样，不仅能增强企业创造价值的能力，还能够有效地控制成本，提升企业的竞争能力。 YKK拉链强大的品牌形象建设是一个“几十年如一日”的持续的、系统的工程，并不是一蹴而就的。YKK拉链通过质量提高实现了品牌的原始积累，又通过技术创新和完善功能强化品牌形象，通过重大事件和公益活动、环保活动来丰富和深化品牌内涵，几十年持续的建设才形成了今天YKK令人景仰的品牌形象。因此，我们能说，品牌形象建设是一个需要长期持续的系统工程，而不是 “只争朝夕”的短期行为。

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